Durante muito tempo, falar do sucesso de um programa de viagens de negócios significava falar de poupança. Reduzir o custo médio dos bilhetes, conseguir melhores tarifas hoteleiras ou aumentar o cumprimento da política eram alguns dos principais indicadores usados para avaliar a gestão. E, apesar do controlo da despesa continuar a ser fundamental, o contexto atual exige uma visão muito mais ampla. Além da poupança: como medir realmente o sucesso de um programa de viagens de negócios implica entender que valor proporciona uma viagem ao negócio, como impacta as pessoas e até que ponto o programa é capaz de adaptar-se às necessidades da organização.
As viagens de negócios converteram-se numa atividade muito mais complexa. As empresas precisam de controlar os custos, mas também têm de garantir a segurança dos seus funcionários, oferecer uma experiência adequada, facilitar a adoção das ferramentas corporativas, avançar na sustentabilidade e dispor de informação fiável para tomar decisões. De facto, as últimas análises da BCD Travel mostram que os responsáveis de viagens consideram os dados e a sua capacidade de análise elementos cada vez mais importantes para otimizar os seus programas.
A poupança continua a ser importante, mas já não conta a história toda
O custo continua a ser um dos principais objetivos de qualquer programa de viagens. E faz sentido: as deslocações corporativas representam uma parte relevante do orçamento de muitas organizações e qualquer melhoria na negociação, nos processos de reserva ou no cumprimento da política pode gerar um impacto económico significativo.
Mas existe uma diferença importante entre gastar menos e gerir melhor. Um programa pode conseguir uma redução do custo médio por viagem e, ao mesmo tempo, gerar uma pior experiência para o viajante. Pode aumentar o cumprimento da política porque limita as opções disponíveis, mas provocar a busca de alternativas fora dos canais corporativos por parte de mais funcionários. Ou pode reduzir certos custos a curto prazo e aumentar a carga administrativa das equipas encarregues de gerir as viagens.
Por isso, a poupança deve ser interpretada num contexto mais amplo. A pergunta já não deve ser simplesmente “Quanto poupámos?”, mas também: “O que conseguimos com esta poupança?”
A resposta pode encontrar-se numa melhor experiência, numa maior produtividade, em menos incidências, em mais segurança, em melhores dados ou numa maior capacidade de adaptação.
Do controlo das despesas ao valor gerado
Um programa de viagens eficaz não deve ser medido simplesmente pela quantidade de viagens geridas ou pelo orçamento usado. O seu verdadeiro valor está em como contribui para os objetivos da organização.
Uma viagem pode ter um custo elevado e ser, contudo, uma excelente decisão empresarial se permitir encerrar um acordo, consolidar a relação com um cliente, participar numa reunião estratégica ou abrir uma nova oportunidade de negócio.
Por outro lado, uma deslocação aparentemente económica pode ter um retorno limitado se implicar demasiadas horas em deslocação, se gerar incidências ou se não responder realmente às necessidades do negócio.
Isto liga-se diretamente à necessidade de medir o retorno das viagens da empresa, não só da perspetiva económica, mas também tendo em conta os resultados que geram para a organização. Neste sentido, estabelecer objetivos antes da deslocação e relacioná-los posteriormente com os seus resultados permite obter uma visão muito mais completa.
O objetivo não é converter cada viagem numa equação financeira. É entender que por detrás de cada deslocação existe um propósito e que a gestão do programa deve ajudar a cumprir esse propósito.
Cinco dimensões para medir o sucesso de um programa de viagens
Se a poupança é apenas uma parte da equação, que outros elementos devem ter-se em conta?
Não existe um único modelo válido para todas as empresas. Cada organização tem objetivos, um perfil de viajante e necessidades diferentes. No entanto, há cinco dimensões que permitem construir uma visão mais completa do rendimento de um programa.
1. Eficiência: estamos a usar bem os recursos?
A eficiência continua a ter uma relação direta com o custo, mas vai muito mais além. Trata-se de analisar quanto tempo e quantos recursos a gestão de uma viagem requer, desde a procura e a reserva até às alterações, cancelamentos, incidências e processos posteriores.
Um programa eficiente deve permitir que as pessoas encontrem e reservem as opções adequadas de forma simples, reduzir tarefas administrativas e deixar que as equipas responsáveis pelas viagens dediquem o seu tempo a atividade de maior valor.
Aqui, a tecnologia tem um papel fundamental. As ferramentas de reservas, os sistemas de gestão e as soluções de análise permitem automatizar processos e melhorar a visibilidade sobre o que ocorre no programa.
Mas a tecnologia por si só não garante a eficiência. A ferramenta deve estar bem integrada, ser fácil de utilizar e responder às necessidades reais de quem viaja.
2. Experiência: o programa também funciona para as pessoas?
Um programa pode funcionar perfeitamente do ponto de vista financeiro e, contudo, não funcionar para os seus utilizadores. A experiência do viajante converteu-se numa variável fundamental, pois influencia diretamente a adoção dos canais corporativos, o cumprimento da política e a perceção que os funcionários têm do programa.
Os últimos estudos da BCD Travel sobre as ferramentas de autorreserva mostram precisamente esta relação. A satisfação com as OBT varia consoante os mercados e está intimamente vinculada a aspetos como a qualidade dos resultados, a disponibilidade de opções, a facilidade de comparação entre alternativas ou a simplicidade de efetuar alterações ou cancelamentos.
Isto significa que a satisfação não deve ser considerada como um indicador secundário. Perguntar aos viajantes o que funciona, onde encontrar dificuldades e o que esperam do programa permite detetar problemas que os dados puramente económicos não mostram. Porque uma reserva mais barata não é necessariamente uma reserva melhor se gera uma experiência desnecessariamente complexa.
3. Controlo: temos visibilidade sobre o que ocorre?
Não se pode gerir corretamente o que não se consegue ver. Um programa de viagens precisa de ter informação fiável sobre as reservas, os fornecedores, os canais utilizados, as despesas, o cumprimento da política e o comportamento dos viajantes. A qualidade dos dados é especialmente importante, pois permite identificar tendências e tomar decisões antes que os problemas se convertam em custos.
Por exemplo, uma redução da utilização dos canais corporativos pode ser um sinal de que existem problemas de adoção. Um aumento das reservas de última hora pode apontar para uma planificação deficiente. Um aumento das exceções à política pode indicar que as normas já não respondem às necessidades reais dos viajantes. O valor dos dados não está, portanto, em acumular indicadores, mas sim em convertê-los em decisões.
Como já analisávamos no nosso conteúdo sobre como medir o ROI nas viagens da empresa, a informação permite relacionar os custos e a operação da viagem com os resultados que realmente importam para a organização.
4. Segurança e resiliência: estamos preparados quando algo não ocorre segundo o previsto?
O sucesso de um programa de viagens também se mede quando as coisas não correm bem. Um cancelamento, uma greve, uma emergência de saúde, um fenómeno meteorológico ou uma situação geopolítica podem alterar rapidamente os planos de viagem. Nesses momentos, o valor de um programa não está em ter conseguido a tarifa mais económica, mas sim em contar com a informação, os processos e o suporte necessários para reagir. A gestão do risco e o dever de cuidado formam parte, portanto, da avaliação global do programa.
Isto implica saber onde estão os viajantes, dispor de sistemas de alerta adequados, estabelecer protocolos claros e garantir que as pessoas saibam quem contactar quando precisam de ajuda.
Num mercado cada vez mais volátil, a capacidade de adaptação converteu-se numa vantagem competitiva. O último Travel Market Report (Relatório do Mercado de Viagens) da BCD Travel mostra como os acontecimentos geopolíticos podem afetar rapidamente o tráfego aéreo, as rotas, os custos operativos e as decisões dos viajantes. Um programa verdadeiramente sólido não é o que funciona apenas quando tudo funciona conforme o previsto. É o que também responde bem perante a incerteza.
5. Valor para o negócio: as viagens contribuem para os objetivos da empresa?
Esta é provavelmente a dimensão mais difícil de medir e, ao mesmo tempo, uma das mais importantes. A área das viagens não deve ser entendida simplesmente como uma função encarregada de organizar deslocações. As viagens existem porque cumprem uma finalidade empresarial.
Visitar um cliente, participar numa negociação, assistir a uma feira, formar uma equipa internacional ou desenvolver uma relação comercial são atividades que podem gerar valor, apesar de esse valor não aparecer diretamente numa fatura de transporte ou de alojamento. Por isso, um programa avançado deve tentar ligar a mobilidade aos objetivos do negócio.
Nem todas as viagens terão o mesmo retorno. Também não necessitarão todas dos mesmos critérios de avaliação. Mas entender que tipo de deslocações geram mais valor permite tomar melhores decisões sobre para onde viajar, quando o fazer e como otimizar os recursos disponíveis.
O equilíbrio é mais importante do que maximizar um único indicador
Um dos principais riscos ao avaliar um programa de viagens é tentar otimizar uma só variável. Se o objetivo é simplesmente reduzir custos, é possível acabar por prejudicar a experiência. Se se dá prioridade apenas à experiência, é possível perder o controlo do orçamento. Se se procura exclusivamente o cumprimento da política, podem aparecer regras demasiado rígidas. E se se aposta apenas pela digitalização, a necessidade de assistência humana pode acabar por ser negligenciada em situações complexas. O sucesso está precisamente em encontrar o equilíbrio entre todas estas dimensões.
Isto não significa que todas tenham o mesmo peso em todas as empresas. Uma companhia com uma elevada exposição internacional pode dar prioridade à segurança e à resiliência. Outra organização pode centrar-se especialmente na otimização dos custos. Uma terceira pode ter como prioridade melhorar a experiência dos seus funcionários. A chave é definir o que significa “sucesso” para cada organização e construir a medição a partir dessa definição.
Medir para decidir, não só para informar
Ter um quadro de indicadores não significa necessariamente ter um programa bem gerido. O verdadeiro valor aparece quando os dados permitem atuar. Se o cumprimento da política é baixo, há que entender porquê. Se a satisfação com a ferramenta de reserva diminui, há que identificar onde está a fricção. Se aumentam as reservas de última hora, há que analisar o que está a provocar esse comportamento. Se certos fornecedores geram mais incidências, há que valorizar se a relação com os mesmos continua a ser adequada. E se uma certa categoria de viagens gera um retorno especialmente elevado, talvez faça sentido analisar como potenciá-la.
A medição deve formar parte, portanto, de um ciclo contínuo de análise, decisão e melhoria. Em vez de rever os resultados simplesmente ao final do ano, um programa de viagens deve beneficiar de uma monitorização contínua que permita detetar alterações e atuar com maior rapidez.
O papel da tecnologia: converter dados em decisões
A tecnologia é um dos grandes facilitadores deste modelo de gestão. As plataformas atuais permitem integrar informação de reservas, despesas, ferramentas de autorreserva, fornecedores e comportamento dos viajantes. Isto oferece uma visão muito mais completa do programa e facilita a identificação de tendências.
Mas o objetivo não deve ser dispor de mais tecnologia, mas sim utilizar melhor a informação disponível. Um bom sistema de análise deve ajudar a responder a perguntas concretas:
- Onde estamos a gastar mais?
- Porque é que esta despesa está a aumentar?
- Que fornecedores funcionam melhor?
- Que canais é que os viajantes realmente utilizam?
- Onde ocorrem mais incidências?
- Que aspetos da experiência geram maior fricção?
- Que decisões podem melhorar o rendimento do programa?
Quando a tecnologia permite responder a estas perguntas, deixa de ser uma ferramenta operativa e converte-se num elemento estratégico.
Dos indicadores ao valor estratégico
Medir o sucesso de um programa de viagens corporativo requer alterar ligeiramente a perspetiva. Não se trata de abandonar os indicadores tradicionais. O custo, a poupança, o cumprimento ou a antecipação das reservas continuam a ser importantes. Trata-se de pô-los em contexto e relacioná-los com outros elementos que permitem entender o rendimento real do programa.
Um programa de alto rendimento é aquele que consegue controlar as despesas sem perder de vista as pessoas, facilitar a experiência sem renunciar o controlo, utilizar a tecnologia sem perder a componente humana e responder às necessidades atuais sem deixar de se preparar para as que virão.
Em suma, medir bem não significa medir mais. Significa saber o que merece ser medido e, sobretudo, que decisões podemos tomar a partir dessa informação.
Um programa de viagens que evolui com a sua empresa
As necessidades de uma empresa mudam. Mudam os seus mercados, as suas equipas, as suas prioridades, os seus fornecedores e também a forma como os seus funcionários viajam. Por isso, o programa de viagens não deve permanecer estático.
Rever periodicamente os seus resultados permite detetar novas oportunidades, identificar pontos de fricção e adaptar a estratégia às circunstâncias do negócio. E fazê-lo com uma visão integral ajuda a evitar que as decisões se tomem apenas de uma perspetiva financeira ou operativa.
Na BCD, trabalhamos precisamente com esta visão: analisar o programa de viagens de cada organização, entender as suas necessidades e converter os dados e o conhecimento em decisões que melhoram o seu rendimento, eficiência e rentabilidade. Porque o sucesso de um programa de viagens não se mede apenas pelo que consegue poupar, mas sim pelo valor que é capaz de gerar para a empresa e para as pessoas que a compõem.